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think Simple

2016年11月20日


著者:ケン・シーガル
監修:林信行
訳者:高橋則明
発売元:NHK出版

サブタイトルは「アップルを生みだす熱狂的哲学」ですわな。

スティーブ・ジョブズの哲学Think Simpleこそが、アップルのコアバリューであり、この考えのおかげで、アップルはアップルでい続けることができる。

その考え方は否定しないし、そのとおりだと思う。しかし、それはジョブズの魂とともに天国に行ってしまったと、ワタクシはおもう。

そうでなければ、iPadminiと、iPadと、iPadPROなんてにたような製品出さないでしょ。iPhoneにおサイフケータイ機能なんて、搭載しないでしょ。iPhoneのバリエーをあそこまで増やすこともなかったでしょう。

そんなわけで、確実にアップルはフツーの会社になったと思う。

じゃ、この本を読む価値がないかというと、そうではない。この本にジョブズの哲学が、考え方がたくさん、詰まっていることは、確かだし。

そんな本書の中で刺さったフレーズは下記の通り。

アップルは「考えることは大きく、それ以外は小さく」を推奨している。

プロジェクトの成果の質は、そこにかかわる人間の多さに反比例する

偉大なことを成し遂げるには、ふたつのことが必要だ。計画と、充分ではないじかんだ。

商品のネーミングはシンプルさの究極の実践だ。一語か二語でその商品や企業の本質を表すことが求められる。

このへんだけ抽出すると、アップルがブラック企業の気がしてきますが、多分、ブラック企業なのでしょうが、ジョブズのエッセンスがつまっている仕事のやり方に変わりはないかと。

そして、そんな考え方に照らし合わせると、いまの商品ラインナップって、全くシンプルじゃないじゃないの、という気がしてきますわ。

そんなわけでして、この本を読むべきは、「今度のiPhone、おサイフケータイ機能と防水機能がついて、マジすげー」と騒いでいる人以外が読むべきですな。盲目的な信者に、この内容はささらないかもね。

そんなジョブズは、もう、この世にいないけれど、この本を読むとジョブズの哲学に触れることができる。そして、Think Simpleな考え方で仕事に望むと、今まで以上の成果が得られるんだろうな、ということはわかりますな。

Think SImple自体がすげー大変そうだけれど。



Think Simple ―アップルを生みだす熱狂的哲学



タイトル:think Simple
著者:ケン・シーガル
監修:林信行
訳者:高橋則明
発売元:NHK出版
おすすめ度:☆☆☆☆(アップル信者じゃなくても、読むべき本です)
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営業プロセス”見える化”マネジメント

2016年11月09日


著者:山田和裕
発売元:同文館出版

ちゃんとした営業職で採用されたこともなければ、営業の訓練も受けたことのない人間にとって、目からウロコの本でした。

営業って、こうやって考えるのね、と。ただ単に数字だけを追いかけていてはだめなのね、と。

そもそも、営業というのは3つの軸で考えるべきなのだとな、捉えるべきなのだとな。これを3次元プロセス分析法というのだとな(32ページ)。
で、その3本の軸とは、何かというと…
 ●活動
 ●進捗
 ●やるべきこと
と、なるのだと。これらの軸にそって、立体的に営業を確認していくことが重要になるのですとな。

で、それぞれを下記のようにブレイクダウン、しているのですよ。

【進捗】
自社のゴールを達成するための進捗
 あるいは
お客さまの購買プロセス
 [潜在]→[ニーズ顕在化]→[検討中]→[コンペ中]→[最終段階]→[発注]→[導入]→[保守サポート]

【活動】
進捗を進めるための自社の社外/社内プロセス
[アプローチ]→[アポ取り]→[総合説明]→[ヒアリング]→[提案]→[概算見積]→[プレゼン]→[詳細見積り]→[詳細の詰め]→[クロージング]→[受注]→[契約]→[納品]→[アフターサービス]

【やるべきこと】
進捗や活動に応じて、徹底・強調したいチェック事項・ポイント・ノウハウ
・業務内容把握
・ニーズの確認
・課題把握
・予算の確認
・決済者の確認
・スケジュール
・競合情報
・キーマン情報
・導入目的の明確化
・阻害要因
・引き合いルート
・価格/納期の詰め

これらのポイントを1枚のシートにまとめ、プロセス全体を俯瞰して管理していくようにすることが、本書の言いたいことだたりするわけです。

ちなみに、本書では「できる営業」を定義しているのも、面白い。
どんな営業を「できる営業」と言っているのかというと???

●実績を継続的に残し続けている
●科学的な営業マネジメントを実践している
●自分でプロセスが描ける
●組織を動かせる

コレだとあまりに当たり前すぎるので、「逆説的なできる営業の特徴」(59ページ)というのも定義している。
それは。。。

●断定的な言い方が多い
●自慢話が多い
●話が面白い
●組織の言いなりではない
●部下に振るのがうまい

で、最後に。マネジメントだ、管理だというと、どうしても「監視」という方向に流れがちだけれど、そうではないと筆者は言っている。
マネジメントを、「結果の数字や人の行動を管理すること」のように履き違えているケースがよく見られます。しかし、プロセスマネジメントでは、結果や人を管理するのではなく、問題となっているプロセスを見える化して成果を出しやすい方向に導きます

と、110ページで述べています。

そんなの「言うは易く行うは難しじゃないの?」と思ってしまうのですが、日本の製造業ではプロセス管理をしっかり行い、世界に誇れる結果を作り出しているのです、と。

製造の現場でできているものが、営業の現場でできないわけがない、と。プロセス管理の本家本元、トヨタ自動車だって、大野耐一がトヨタ生産方式を生み出すまでは、属人的な生産ラインだったわけです。

それを変えたから、今のトヨタ自動車がある。

個人的には、この考え方に激しく賛成します。




1枚のシートで業績アップ! 営業プロセス“見える化"マネジメント (DOBOOKS)

タイトル:営業プロセス”見える化”マネジメント
著者:山田和裕
発売元:同文館出版
おすすめ度:☆☆☆☆☆(良い本ですね)

アテンション

2016年10月31日

著者:ベン・パー
訳者: 依田 卓巳、依田 光江、茂木 靖枝
日本語版解説:小林弘人
発売元:飛鳥新社

この本、すごい本だ。
世の中、いろいろ立ち上げたものを、始めたものを「うまく成功させる方法」や「失敗させない方法」を紹介した本はたくさんある。

が、はじめの一歩を踏み出す方法、その情報を伝える方法にフォーカスを当てた本というのは、なかなかない。っていうか、今までなかったと思う。

なぜ、それが重要かというと、世の中、情報が溢れかえっているからだ。重要な人、伝えたい人に情報が伝わ…ればいいよね、と。伝われば、ジャッジしてもらえるけれど、それ以前の問題となっているわけで、それを解決するための方法が具体的に、7つのステップ(というか、7種類のトリガー)が書かれているのですわ。


世の中に情報が溢れかえっていることを、まず徹底的に教えてくれる。そして、その解消方法を教えてくれる。


この本の冒頭では、「もう、世の中、情報が溢れかえっていて大変なんすよ」ということを徹底的に教えてくれる。徹底的に教えてもらいすぎて、「お腹いっぱいです」って状態になってしまうのですが、それ以上に「あるあるある」と感じ、引きこまれてしまうのですよ。

たとえば、9ページ
南カリフォルニア大学の研究者によると、1986年の人は1日平均、新聞役40部に相当する情報にさらされていた。それが2006年には、4倍以上の174部相当になった。

こういう情報を散りばめて「大変すよね~」と注意喚起を誘ったら

10ページ

注目は希少であると同時に、維持しにくい。だから、注目が生じる仕組み、つまり人々が特に意図せず、何に、なぜ注意を払うかを理解することが大切になる。

となり、更に

14ページ15ページ
(エイドリアン)グレニアーのたとえは的を射ている。焚き火と同じように注目を継続させるには段階を踏まなければならないのだ。詳しく言うと三段階だ。
その一…点火。すなわち「即時の注目」を得ること。
その二…藁火。ここでは「短期の注目」の獲得を目指す。
その三…焚き火。注目のこの最後の段階では「長期の注目」の獲得を目指す。

と続いて、この本のキモである7つのトリガーの紹介に入っていくわけですよ。

1)自動トリガー…色やシンボルや音などの感覚的刺激を与え、無意識的な反応を引き起こして注目させる。
2)フレーミング・トリガー…相手の世界観にしたがうか、それを覆すことによって注目させる。
3)破壊トリガー…人々の期待をあえて裏切り、注目するものを変えさせる。
4)報酬トリガー…内外からの報酬で人々のモチベーションを向上させる。
5)評判トリガー…専門家、権威者、大衆の評価を用いて信頼性を高め、相手を魅了する。
6)ミステリー・トリガー…謎や不確実性やサスペンスを創りだして、最後まで関心をつなぎ止める。
7)承認トリガー…自分を承認し、理解してくれる人には注目するものだ。そうして深い結び付きを育てる。

ここまで読むと、ふと気がつくわけですよ。

この分厚い本の冒頭部分だけで、7つのトリガーがキレイに利用されているということを。


自動トリガー


自動トリガーとは「色やシンボルや音などの感覚的刺激を与え、無意識的な反応を引き起こして注目させること」。ポイントとしては、色やシンボルや音などの感覚的刺激を与え、無意識的な反応を引き起こして注目させる、ことなのですわ。

こいつやばい!とか、思った瞬間に一気に引き寄せられることが「自動トリガー」だという。

頭のなかで、いろいろ考えさせてはダメだと。脊椎で、一気に反射的に注目を集めなきゃダメだということね。

とはいえ、やり過ぎちゃダメだと。

では、どうすれば明確な方法で注目を集める&捉えることができるのかというと
自動トリガーは、注目を明確な二つの方法でとらえる。一つは「対比」。ふたつ目の方法は「連想」だ。

だとな。

堆肥と連想を駆使して、まずは反射的な注目を集めましょう、と。


フレーミング・トリガー


フレーミング・トリガーとは「相手の世界観にしたがうか、それを覆すことによって注目させる」ことなのですわな。ポイントとしては「相手の判断基準を知る」ことなんですと。

それは具体的にどういうことかというと
送りたいメッセージを相手が受け入れやすくなるように、アイディアの見せ方を変えるというものだ。

であると。

考え方のフレームワークを情報を受け取る人間に対して投げかけ、情報の受け取り方、考え方、切り出し方を変えてしまう。

いわば、議題設定を変えてしまう方法を意味しているのだ。

なので
フレーミング・トリガーはほかのトリガーとはちがう。というのも、残りのすべてのトリガーのための舞台を作るからだ。フレーミング・トリガーはわれわれの短期の注目(短期の集中)にも、長期の注目(長期の関心)にも大きな影響を与える。
だから、注目を得るための戦略を選ぶまえに、まず時間を掛けて相手の判断基準を理解する必要がある。

なんですとな。


破壊トリガー


破壊トリガーとは「人々の期待をあえて裏切り、注目するものを変えさせる」こと。フレーミング・トリガーで期待させておいて、あえて裏切るのが破壊トリガーなのですよね。
きっと。

でも、この破壊トリガーは使い方が難しい。

まずは、タイミングが重要。どれくらい重要かというと、最初の15秒に「これから何が起きて、どうなる???かもしれない」という期待を抱かせないといけない。

なんでか?なんで、15秒なのか?それにはちゃんと理由がある。126ページにしっかりその理由が書かれている。
人の注意を惹くための持ち時間は15秒か、それ以下だ。
「最初の15秒がもっとも重要なんです」。Googleのユーチューブ部門のストラテジスト兼リサーチャーのレイチェル・ライトフィットは、ユーチューブ本部のだたっ広いオフィスでそう語った。
統計によると、ユーチューバーは15秒以内に、視聴者にもっとも見たいと思わせなければならない。
ユーチューバーが誤りがちなのは、その動画を見るべき理由を冒頭で示さないことだ。

なのだ。
ユーチューバーでなくても、コレは守ったほうが良い。そして、その15秒には多くの情報をつめ込まないほうが良い。詰め込んでしまうと著者が「複雑性の落とし穴」という現象に陥ってしまう。

たくさん情報を伝えればつがえるほど司会してもらえるとおもいきや、そうでなくなってしまうという、「複雑性の落とし穴」に。


報酬トリガー


報酬トリガーとは「内外からの報酬で人々のモチベーションを向上させる」こと。ポイントとしては、相手のモチベーションを知ることです。まぁ、いわゆる「人参」のことなのですが、これが単純ではないと。

どう単純じゃないかというと、141ページに書かれているのですが
われわれが求める報酬には、外的と内的の二種類がある。「外的報酬」は何かを達成した時に受け取る、形のある報酬だ。お金とか食べ物とか、トロフィーや、テストで満点をとることなどがこれにあたる。対するに「内的報酬」は、心で感じる満足や達成感など、形のない報酬を指す。コンサートのソロパートで人々を釘付けにしたり、偉大な小説を読み終えた時に感じる満足や喜びだ。同様に、報酬にたどり着きたいと思うモチベーションにも、外的なものと内的なものがある。

なんですって。
ただ、人参をぶら下げるだけではダメ。ちゃんと内面と外面を考えて飴と鞭の飴を用意しなきゃならないと。

外的報酬ばかりに目を向けていると、あまりいいことないと。じゃあ、満足感を得るためには&与えるためにはどうすればいいのか????ということは163ページに書かれている。
シザーズ・エンターテイメントでは、この変化を生き抜くだけでなく、さらに成長を遂げる役目をCMOのタリク・ショーカットにまかせた。「われわれは、説得できる顧客を見きわめて重点的に取り組むべきだと強く思ってます」とショーカットは言う。彼の言う「説得できる顧客」とは、ある時に市場にいるが、たんに見回しているだけの人を指す。繁華街にいてイタリア料理が食べたい気分だとする。だがどのレストランを選べばいいかわからない。「そう考えているときこそが、説得できるときなんです」とショーカットは言う。「人がそんな気分になったときに、目の前に居合わせるよう努力しています」

そりゃ、まぁ、そうでしょうと。バッターが「ここにボールを投げて欲しい」と思っているコースにボールを投げれば、そりゃ、ホームランを打ってくれるでしょう。

でも、それをどうやってしるのか?

その方法も164ページに記されている。

シーザーズはどうやってタイミングよく顧客の前に現れるのか。まず「目につくこと」に注力するとショートカットは言う。広告やグーグル検索や雑誌、独自の刊行物を活用して、シーザーズや、系列のホテルとカジノで好きなモノを顧客に思い出してもらうのだ。
(中略)
二番目の方法は、顧客がもっとも欲しがりそうな時を見きわめて報酬を提供することだ。

評判トリガー、ミステリー・トリガー、承認トリガーは「だよね~」ということがメインで記されているのですが、たぶん「評判トリガー」以降が、世の中で一般的に言われるプロモーションの世界なんじゃないかしら?と思ってみたりもする。

じゃあ、読まなくてよいか?というとそうではない。

キッチリカッチリと情報を伝える方法が、本書を一冊読むとよく分かるようになっている。




アテンション―「注目」で人を動かす7つの新戦略


タイトル:アテンション
著者:ベン・パー
訳者: 依田 卓巳、依田 光江、茂木 靖枝
日本語版解説:小林弘人
発売元:飛鳥新社
おすすめ度:☆☆☆☆☆(良書だ!)

ビジネスモデルの教科書 上級編

2016年10月17日


著者:今枝昌宏
発売元:東洋経済新報社

類似書というか入門書で『ビジネスモデルの教科書』というのがある。そちらはセブン-イレブンや、YKKなどを取り上げて、いろいろわかりやすくと言うか、基本的なことから教えてくれる、まさに「教科書」だったのですが、この上級編は違います。

「競争優位の仕組みを見抜く&構築する」とあるくらいです。よく知っている企業がたくさん出てきますが、それぞれの企業が「具体的にナなにをしている」という説明はほとんど出てきません。それは、知っていて当然という前提に立っています。その前提に立ち、そのビジネスモデルの骨格というか、仕組みを抽出し、ポイントをおしえてくれるのが、本書の立ち位置なのです。


■そもそもビジネスモデルとは■


ところで、ビジネスモデルとは何でしょうか? 『ストーリーとしての競争戦略』として流行っているすとーりーとなにが違うのでしょうか?

という点に対して、著者はこう述べております。
ストーリーとビジネスモデルとの違いがあるとすれば、ビジネスモデルとの違いがあるとすれば、ビジネスモデルが仕組み、つまり反復的に利用可能であり、定型化できる動きを観察対象とするのに対して、ストーリーは仕組みではない、業界依存的な、戦局の変化のコントロールのような最上位の、一回的・一方的な流れを含んでいるということです。

とな。

つまり、「型」に落としこむことができるのが、ビジネスモデルということなのでしょう。というのが、個人的な理解です。

「型」というくらいなので日本人にピッタリ当てはまりそうなのですが、そうは問屋が卸さない。技は盗むという文化というか、精神論がまかり通る国では、「型」を覚えるのも簡単には行かない。システマチックにマニアルで何とかするというのは苦手ですからね。

だから、日本の企業はダメになっていき、だから、日本の企業にはビジネスモデルが必要なんだとな。


■では,どうやってビジネスモデルを見ていくのか?■


コレが本書のコアのコアになるのですが、著者は様々紹介するビジネスモデルをモジュールに分解してビジネスモデルを見ていくのがいいのだとな。では、なぜ、紹介&説明してくれます。ビジネスモデルをモジュールに分けてい見ていくのが良いかというと、
各モジュールはそれぞれ目的を持って作られており、それは事業の成功や競争での勝利を分解した現実的な目的となっているから
なのだとな。

プリウスを真似ようとした時に、クルマまるごと「プリウスっぽいもの」を真似るのではなく、構成しているモジュール単位にプリウスを分解し、それぞれの単位でいろいろ調べていく、と。ハイブリッドシステムや、リチウムイオン電池の充電システムという単位に分解して、マネていきましょうということなのですな。


■目次■


で、本書の目次は下記のようになっている。 ビジネスモデル各論の箇所で、いろいろ具体的に、エッセンスを注意出して教えてくれるのが嬉しい。

例えば「対象市場の定義」の「取引周辺の関係者への顧客再定義」ではぐるなびと食べログを例にとって説明をしている。ぐるなびも、たべろぐも飲食店が顧客であるが、ぐるなびの場合は飲食店へのマーケティング支援で、食べログは飲食店からの広告収入でお金を稼いでいると、教えてくれている。同じ「対象市場の定義」における「製品を使用する環境の販売への再定義」ではドトールコーヒーとスターバックスを例に取っている。ドトールコーヒーの提供価値定義は200円で美味しいコーヒーであり、スターバックスの提供価値定義はThe Third Place。コレは知っている。コレを知っていれば、スタバの顧客満足度が、最近、目に見るように下がってきているのも理解できる。

で、重要な目次。

はじめに
第Ⅰ部 ビジネスモデル総論
第Ⅱ部 ビジネスモデル各論① 事業の内部モジュール編
 第1章 対象市場定義
 第2章 顧客・案件の獲得
 第3章 顧客の維持
 第4章 サプライチェーン
 第5章 資源の獲得
第Ⅲ部 ビジネスモデル各論②  事業全体を貫く仕組み、流れ編
 第6章 好循環
 第7章 ライフサイクル
 第8章 財務モデル
第Ⅳ部 ビジネスモデル各論③  事業間の仕組み編
 第9章 アライアンス
 第10章 コーポレート
第Ⅴ部 有効なビジネスモデルの構築方法
おわりに 普段から行うこと


■で、使えそうなビジネスモデルのポイント■


で、本書の中で使えそうな箇所はここ。

サプライチェーン

サプライチェーンで競争優位性を生み出す箇所は3箇所。

●提供価値
 -製品力以外に「早く手に入る」「カスタマイズできる」「便利だ」を提供
●顧客維持
 -顧客のスイッチングコストを上げて、他社による異なったサプライチェーンを前提とした納入をブロックできる
●財務モデル
 -コストの多くはサプライチェーンで発生しているので、コレを片側れば一気にコストは削減できる。

こういうポイントを打ち出して、行くのが必要ですと。

プロフェッショナルサービスファーム

ワタシの仕事のにかなり近い、プロフェッショナルサービスファームのビジネスモデルも出ていた。

プロフェッショナルビジネスファームの最大の売りは人材。ってか、人材しか無い。そして、あらゆる製品、サービスがコモディティ化する時代にあって唯一、コモディティ化しないのが人材だとな。

そりゃそうだ、と。

で、そんなプロフェッショナルサービスファームの概要とは。。。
●素人の要因を雇用し、プロとして育つための教育を施す傍ら、アップ・オア・アウトにより要因を選定。
●少数のトップタレントには高い給与を支給してリテンションを図るとともに要因の上昇モチベーションを維持する。初期給与を低く抑えてコストの低い労働力を確保できるようにするコスト構造を構築。
●社外に排出した要員を受注チャネルとして利用することも多い。

なんか、ドキドキしますなぁ。

でも、本書の中で一番重要そうなのが「筆者が推奨するビジネスモデルのフレームワーク」で、これは
事業菅の仕組み
 -アライアンスコーポレート
事業内部モジュール
 -顧客維持の仕組み
 -資源獲得の仕組み
 -顧客獲得の仕組み
 -サプライチェーンの仕組み
対象至上主義
 -ターゲット顧客
 -提供価値
財務の仕組み
 -コストモデル
 -レベニューモデル
 -全体財務モデル(利益モデル)
競争優位を生み出す仕組み
 -ライフサイクル
 -好循環

ですな。

あと、重要なモジュールを見つける4つの質問

1)顧客(セグメント)の購買判断は、何を基準になされるのか? 購買決定の思考プロセスはどのようなものか?
2)業界で最も不足する経営資源は何か?
3)業界における最大のコスト要因は何か?
4)最も規模の経済が聞くビジネス機能は何か?

この問に答えていくことで、重要なビジネスモデルのモジュールがわかるということですな。

目にした会社、気になる会社に関して、自分がその会社の関係者になったつもりになって、この質問に答えていく素振りを続けなきゃダメなんだな、きっと。




ビジネスモデルの教科書【上級編】

タイトル:ビジネスモデルの教科書 上級編
著者:今枝昌宏
発売元:東洋経済新報社
おすすめ度:☆☆☆☆☆(名著!)

自分でパパッとできる事業計画書

2016年09月07日


著者:石井真人
発売元:翔泳社

「自分は起業しないから、事業計画書なんて関係ないよ」って、人が多いかもしれませんが、たぶん、そんなこと言っていちゃ、ダメだと。

事業計画は、自分で会社を立ち上げる以外にも、社内でプロジェクトを立ち上げる時にも必要かと。

いや、お客さんにプロジェクトを提案するときにも必要だな。

だって、ある目的のために出資して。出資してくれると、こんなに良いことあるよ。

という説明は、会社を立ち上げる時に銀行に対して行うだけでなく、社内で予算を獲得する時にも、お客さんから予算を獲得するときにも使うわけですよ。

そう考えると、事業計画書のサンプルが掲載されている本書は使い勝手の良い本ですわ。



自分でパパッとできる事業計画書 Kindle版

タイトル:自分でパパッとできる事業計画書
著者:石井真人
発売元:翔泳社
おすすめ度:☆☆(ですな)

すべての仕事を紙1枚にまとめてしまう整理術

2016年08月26日

著者:高橋政史

発売元:クロスメディア・パブリッシング

予想していた以上に、具体的に使える本でした。

簡単にまとめると

・ムダを省く

・整理をちゃんとする

ってことに尽きるのだけれど、この基本的なことを徹底するから、わかりやすくなるのだよね、と。

そんな本書の中では

●3分間でどんな難題も整理でき、思考力や仮説力を磨く「Sの付箋」

●電車の中などの隙間時間でプレゼン資料が完成する「16分割メモ」

●1冊15分で、本の内容をまとめてしまう「キラー・リーディング」

がよかったわ。

「16分割メモ」と「キラー・リーディング」はほぼ同じことをやっているので、そんな日常の背中を押してくれるような内容でしたね。

で、では、「Sの付箋」とは何かというと?

Sの付箋とは

・Solution

・Story

・Simple

の3つから成り立っていて、その付箋には

「誰の?」

お客さんや対象とするターゲットを記入します。要は「誰のために?」今回の企画を立てるのか、問題解決を実施するのかその対象者の姿を明確にします。

「何が?」

その対象者の現状をここに記入します。現状とは、「お客さんが今どんな悩みを抱えているのか?」、「お客さんが困っていること」、「お客さんが光ありたいと思っていること」など、お客さんの今満たされていないニーズやウォンツをここに記入します。

「どのようにして?」

お客さんの満たされない何かがどのようにして満たされていくのか、解決策をここに記入します。

「どうなった?」

解決策が実行された結果、どんな未来が訪れるのか、理想の未来の姿をここに記入します。

「で、要は何がいいたいの?」

以上のことを踏まえて、「要は、結論は何か」を明確にします。今回の提案のコンセプト、メッセージは何か、ここに記入します。

こういうふうに考えるとシンプルな資料が作れるよなぁ、と思うわ。

ちなみに、トヨタでは報告書をA3の紙1枚にまとめるのですとな。その紙の中には「背景」、「現状」、「ゴール」、「課題」、「計画」の6つの要素が必ず含まれているのだとな。

ムダに長い企画書とか書いていちゃダメなんだよな。

うん。

タイトル:すべての仕事を紙1枚にまとめてしまう整理術

著者:高橋政史

発売元:クロスメディア・パブリッシング

おすすめ度:☆☆☆☆(実用書ですな、まさに)

リテールマーケティング(販売士)検定3級問題集Part2

2016年08月07日


編著者:中谷安伸
発売元:一ツ橋書店

やっぱ、ちゃんと勉強していないとダメだなぁ・・・と思う今日このごろ。




リテールマーケティング(販売士)検定3級問題集Part2 平成28年度


タイトル:リテールマーケティング(販売士)検定3級問題集Part2
編著者:中谷安伸
発売元:一ツ橋書店
おすすめ度:☆(がんばろう自分)

新日本プロレスV字回復の秘密

2016年07月03日

著者:長谷川博一
監修:新日本プロレスリング
発売元:KADOKAWA

プロレス好きしか、この本を手に取らないかと思いますが、きっちりとしたビジネス書だわ。戦略というか、失敗学とうか、組織論というか、だめになった会社の立て直し方がよくわかりますわ。

80年代まで、プロレスはテレビの一コンテンツとしてブームになっていた。90年代はプロレスそのものがもつコンテンツ力でブームを作り上げてきた。

しかし、2000年代、総合格闘技ブームに負けてしまった。PRIDE、K-1の人気直撃をモロに食らったのが、ストロングスタイルを社是とする新日だった。

この時、プロレスと総合格闘技をミックスさせる、それこそ中邑真輔的なレスラー育成に成功していたら、もしかした、今の新日は、なかったかもね。

総合格闘技的なプロレスに嫌気を感じて、メジャーな中堅どころ以上が新日を脱退。

この頃、全日とNOHAが日本のプロレスの中心でしたね、と。

ここで地獄をみた新日と、均衡縮小のなか天下をとってしまった全日&NOAHの差が、その後、すごくなるわけですよ。いまや、開店休業状態だからね。

地獄をみた新日がとった手法は、原点回帰なんだよね。プロレスの魅力はレスラー個人の持つ魅力と、ライブ性。ここに注力した。

力道山の時代はまだしも、猪木&馬場の時代になってから、プロレスはテレビありきになってしまっていた。これを、まず、見直した。

プロレスというコンテンツ力を世間に再認識させるようにした。そのいち例が交通広告ジャックだったりするわけで。

無論、それだけでは復活できない。ライブ性が魅力といっても、ライブに頼っていてはキャパは後楽園ホールで、国技館でいっぱいになってしまう。

そこで、頼ったのがWeb。制約の多いテレビに頼るのではなく、Webに活路を見出した。さらにそのWebを自社で管理更新するようにし、コンテンツそのものの質を担保するようにした。

昭和的な営業手法を改めたり、ちゃんとした親会社による、ちゃんとした経営管理も、間違いなく成功要因の、ひとつだと思うけれど、最大の要因はプロレスのコンテンツそのもののを磨き上げ、基本に、立ち返ったことだとおもうわ。

どんなプロレス好きだって、いつまでも馬場や、猪木、長州や、天龍に、三銃士じゃ、ないんだよな。

新たなスターを作り出すシステムを作ら直したのが、偉いですわ。




新日本プロレスV字回復の秘密


タイトル:新日本プロレスV字回復の秘密
著者:長谷川博一
監修:新日本プロレスリング
発売元:KADOKAWA
おすすめ度:☆☆☆☆(これは良書)

ローソンの告白

2016年06月07日


著者:財部誠一
発売元:PHP

コンビニの王者、セブン-イレブン本は世の中にたくさん溢れていますが、ローソンに触れた本はなかなか無いので、読んでみた。

ローソンというよりも、サントリーHDの社長に変わった新浪剛史さんの実像に迫った本ですわな。

新浪剛史氏の「任せる」という経営方針と、三菱商事に戻らない心意気でローソンを立て直したという事実に触れている以外は、「なぜ、ローソンは復活したのか?」という点に触れていないので、ちょっと肩透かし。

セブン-イレブンであれば、単品管理とか、ドミナント戦略とか、コンビニ銀行や、セブンカフェなどのリスクを取っての新規サービス開発など語られる点が多いのだけれどね。

ショップ99と100円ローソンの話とかあるけれど、それはローソン独自の話で、あまり横展開できないかと。

しかし、この本が使えなかったかというと、ソウではない。

20ページにあるローソンの常務執行役員・加茂雅治氏のこの言葉は刺さった。
もう数年もすれば誰もがスマホを使いこなす時代がやってくる。明日届けばいいものならスマホでネットショッピングが簡単で便利。そしていますぐ手に入れたいものなら、近くのコンビニに行けばいい。
これは、今の日本人の生活スタイルを的確に言い表している気がしますな。

28ページにある三越伊勢丹ホールディングスの大西社長のことばも心に刺さった。
お客様に対して新しい価値を提供しようと思うのなら、自ら相当のリスクと覚悟を持って事に当たらなければなりません。いちばん厳しいときにこそ、自分たちでリスクを背負って新しいことにチャレンジし、他社との同質化を避けなければいけなかったのに、百貨店は逆に動いてしまった。

あと218ページにある新浪剛史氏のこのこフレーズ。
若手の登用もありえましたが、彼らは誤ったモデルを学んでいるから限界がある。足りないところは外からプロフェッショナルを連れてきたんです。
あぁ、本当に教育って重要よねと思うわけですよ。

組織を生まれ変わらせるには、何よりも人が重要だということが分かる本ですわ。




ローソンの告白

タイトル:ローソンの告白
著者:財部誠一
発売元:PHP
おすすめ度:☆☆☆(もっとローソンの秘密に迫らなければ)

プランB

2016年05月30日

著者:ジョン・マリンズ+ランディ・コミサー
訳者:山形浩生
発売元:文藝春秋社

世の中で成功している企業の多くは、プランAのビジネスモデルではなく、プランBのビジネスモデルを採用しているのだ!

と、よく語られますが、その語られる原因がこの本。

もうさ、そうやって語っている方々、本読んでいないでしょ?と思えてきますわ。

プランAがダメになったら、プランBに切り替えろって言うのはあっているのだけれど、最初からプランBを用意しておけ、とは言っていないのだ、この本。

どっちかってーと、プランAをよく考えろ、と言っている。
で、プランAをちゃんと考えると、おのずと成功するプランBが見えてくる、と言っている。

でもね、「よく考えろ」というのは、無駄に妄想を巡らせて「確信する」という箇条書きをたくさん集めろ、ということではないんだな。3C分析とか、4P分析とか、そういうのをしろと言っているわけではない。

じゃあ、何をしろ?と。


プロセスと内容を1つにまとめたビジネスグリッド・モデルを作成せよ、と。
そのビジネス・グリッドモデルの縦軸と横軸は、こうだ、と。

縦軸は
・売上モデル
・粗利モデル
・運営モデル
・運転資金モデル
・投資モデル

横軸は
・関連類似例とそこからの数字
・関連する反例
・いまのダッシュボードの核となるべき未踏の信念
・信念を検証するための仮説

こいつをダッシュボードとして、利用しろ、と。

で、それぞれ「売上モデル」とか「粗利モデルと」とかなにかというと、その説明は33ページに書かれている。

売上モデルとは…誰が可能か?どのくらいの頻度で?どのくらい早く?どのくらいの対価で?顧客一人が買うたびにいくら入ってくるのか?顧客はどのくらいの頻度でまた買ってくれる?

粗利モデルとは…売ったものの直接経費を払ったら、収益のうちどのくらいが残るか?

運営モデルとは…販売した商品やサービスにかかる費用以外に、売上を支えるためにどんな費用がかかるか?

運転資金モデルとは…顧客にどのくらいすぐ支払ってもらえるか?客の購入を待つ大量の在庫に資金をかける必要があるか?納入業者への支払いは顧客からの支払の後でよいか?
投資モデルとは…運営経費をカバーできるほど充分に客を集め、ビジネスがしっかり回り始めるまで、事前にいくらぐらいの金をつぎ込む必要があるのか?



ぶっちゃけ、本書の肝はここで終わるw ちなみに、これらの扱いは第0章w
じゃあ、ひたすら各社各国の事例が出てくる後半は読まなくてよいかというと、そんなことはない。ためになるので読んだほうが良い。

ビジネスグリッド・モデルにあわせて成功事例が紹介されているので、事例が非常にわかりやすい。

そして、そんな事例紹介の中にも、輝けるフレーズがある。

それは、たとえば68ページ。
キャッシュフローこそ、事業の生命線。
現金があればこわくない。

運転資金とは、事業を続けるために起業が短期的に手元に持つべき現金。
運転資金=短期資産-短期負債
顧客からはできるだけ早くお金を受け取り、
支払い業者には、支払いを遅くする。
これによって、手元にできる現金をマイナスの運転資金という。
運転資金が不充分だと、資金ショートをおこしかねない。
逆に運転資金をうまく考えておけば、初期投資や借り入れはかなり低く抑えられる。


次に304ページ。
最初の投資額は少なければ少ないほうがいい。
そして、なるべく投資家の手は借りないこと。
そうすれば、成功したときに自分の儲けもしっかり確保できるし、
急に会社が身売りされることもない。
投資家を集めることはむずかしい。なるべく投資を抑えて外部の資金を不要にするほうが賢明。


世界中の成功したビジネスをわかりやすく紹介してくれる素敵な本だったりする。

派手なタイトルにだまされないことを、おすすめします。



プランB 破壊的イノベーションの戦略

タイトル:プランB
著者:ジョン・マリンズ+ランディ・コミサー
訳者:山形浩生
発売元:文藝春秋社
おすすめ度:☆☆☆☆☆

稼ぐまちが地方を変える

2016年05月21日


著者:木下斉
発売元:NHK出版

学生時代から(!)まちづくりをビジネスにしている著者が、まとめたまちづくりの秘訣。ちなみにサブタイトルは
「誰も言わなかった10の鉄則」でして、その10の鉄則とは

1)小さく始めよ
2)補助金を当てにするな
3)一蓮托生のパートナーを見つけよう
4)全員の合意は必要ない
5)先回り営業で確実に回収
6)利益率にとことんこだわれ
7)稼ぎを流出させるな
8)撤退ラインは最初に決めておけ
9)最初から専従者を雇うな
10)お金のルールは厳格に

ですな。

で、この10原則も良いのですが、それ以上に心に刺さった箇所がありますわ。

まずは、3ページ。
私が地域事業を行うときはいつも、「まちを1つの会社に見立てて経営する」ことを基本にしています。
資金調達し、投資し、回収して、利益をあげ、それを元手としてさらに新しい事業に再投資する。このサイクルをまちの経営で徹底することが重要なのです。

もう、シムシティなんですよね。まちづくり。会社経営の感覚がないとダメなんだよねぇ。だから、世の中の地方自治体とか、商店街がズタボロになてしまうんだよね。

で、なんでそうなってしまうのか?という秘密が28ページに書いてるのですよ。
言い方は悪いですが、補助金とは麻薬のようなもの。それまで真面目に生きてきても、一発チュッと打たれただけで一斉におかしくなてしまうものなのです。上手いコト使うなんて不可能。あれだけ自立していた活動が一気に崩壊してしまうのを目の当たりにしたからこそ、心から言えます。誰にも悪意がなくても、お金による支援というのは、相手を一気に蝕むのです。
地方自治体とか、商店街とか、補助金もらって「補助金を使い切る」ってことに、考えが集中しちゃうからダメなんだよね。

で、そんなおっさん連中に信頼してもらうにはどうすればいいのか?ということが56ページに書いてありますわ。
これはかつて、早稲田商店会の会長から教えられたことでもあります。仕事のうえで相手に信用されたいなら、「最終的には儲かりますよ」と口説いてもダメ。「自分の利益を確保したうえであなたにお金を払いますよ」と言ってもダメ。まずは、事業をつくり、相手に三回得をさせれば、信用してくれる。自分より先に、相手に恩恵を受けてもらう。
そうすると、まともな相手なら「私ばかりもらっては申し訳ない。あなたも利益をえるべきだ」と言い出します。ここから信頼関係が生まれ、長く一緒に商売をやっていけるようになる、というわけです。


で、本書に書いてあった一番重要なことは、これだな。

重要なのは全員の意見を聞くのではなく、「自分で考えろということ」と、甘い夢を掲げて仲間集めをしてはいけないということ。




稼ぐまちが地方を変える―誰も言わなかった10の鉄則 (NHK出版新書 460)

タイトル:稼ぐまちが地方を変える
著者:木下斉
発売元:NHK出版
おすすめ度:☆☆☆☆(良い本だ)

アメーバ経営

2016年05月17日

著者:稲盛和夫
発売元:日本経済新聞社

最近、また、「アメーバ経営」という言葉をよく耳にする用になったので、再度、お勉強の意味を兼ねて。

アメーバ経営の基本は、各組織を独立採算制で管理すること。とはいえ、本気の会計システムを用いては会計シロートにはわからないということで、「時間あたり採算表」というものを用いて管理するようになる。

この「時間あたり採算表」というのがアメーバ経営のみそ。これは何かというと「売上を最大に、経費を最小にすれば、その差である付加価値も最大になる」という経営の原則を採算表の形で表したもの。採算表では、売上に相当する項目を設けて、その下に必要な経費項目(労務費を含まない)をあげ、その差を集計することで採算がひと目で分かる仕組みになっている。

こいつの肝は「営業部門以外であっても売上に敏感になる」ことと「購買部門以外であっても仕入れに敏感になる」ことと「管理部門以外であっても、管理コストに気をつけるようになる」ということなのですわな。

この指標を用いて細かく管理することがアメーバ経営なのですけれど、組織を細かく分類しすぎてもダメなんだよね。細かくする単位は「事業として成り立つ単位」。これを下回ってはダメ。

では、具体的にどこまでの単位に割ればいいのかというと、それは3つの条件がある。

一つは、切り分けるアメーバが独立採算組織として成り立つために、「明確な収入が存在し、かつ、その収入を得るために要した費用を算出できること」。
二つ目は「最小単位の組織であるアメーバが、ビジネスとして完結する単位となる」こと。
三つ目は、「会社全体の目的、方針を遂行できるように分割する」こと。

なんですとな。

このへんがアメーバ経営の基本となるのね。

ってか、逆にうとこれ以外をマネても、アメーバ経営にはならないのよね。



アメーバ経営 (日経ビジネス人文庫)


タイトル:アメーバ経営
著者:稲盛和夫
発売元:日本経済新聞社
おすすめ度:☆☆☆☆(ですな)

なぜ日本企業は真のグローバル化ができないのか 日本版GOM構築の教科書

2016年05月10日

著者:野村総合研究所・田口芳昭
発売元:東洋経済新報社

野村総研の部長さんが著者。
日々の業務で「なんで、日本企業の海外展開はうまくいかないのかしら?」ということを日々行っているらしく、その知見がギュッギュと詰まっております。

ちなみにGOMとは「Global Operating Model」

日本企業の海外展開がうまくいかないのは、日本企業の特異性によることが多い・・・なんてよく語られておりますが、その特異性が完結にまとめられております。

それをまとめるとこんな感じ。

【海外グローバル企業の経営コンテクスト】←→【日本企業の経営コンテクスト】
80/20ルール ←→ 100点満点、品質至上主義
シンプルに、絞って ←→ 全体最適、バランス重視
責任、権限 ←→ 横串調整
プレゼン、表現する能力 ←→ 文章作成能力
経済合理性、一気呵成 ←→ 実行しやすさ、時間をかけて
本気で(Diversity, Work life baalnce) ←→ ポーズだけ
スペシャリスト ←→ ゼネラリスト
多国籍 ←→ 日本人
形式知、IT重視 ←→ 暗黙知、人重視

ってか、日本企業とそれ以外ってくくり、でかすぎないか?韓国企業とか、中国企業とか、フランス企業とか、ドイツ企業でも特異点があるんじゃないのかしら?なんて思ったりするのですが、それは一旦おいておいて。

じゃ、なんでそんな日本企業になってしまったのかというと、その秘密が16ページに簡潔にまとめられております。

製造業を中心とした日本企業の多くはすでにグローバル化が進んでいる。売上の半分以上を海外市場で上げている企業も少なくない。そうしたグローバル化が進展した企業に、「御社のグローバル経営のスタイルは?」と聞くと、多くの場合、「連邦経営」というキーワードが返ってくる。
各企業によって、独自の解釈は存在するが、この言葉は、多くの場合、地域/事業ごとに拠点を築き、それぞれが「自律的に」、事業規模を拡大することを意味する。これは、海外展開が、地域/事業ごとに、「営業所開設」→「支社へ格上げ」→「現地法人化(≒連邦国化)」という流れになっているからだ。


で、なんで海外展開が上手に行かないのか?ナニを持ってしてうまくいかないのか?という定義もちゃんとされているのが素敵。投資対効果が悪いという一点において、もうだめだめだと。なんで、ダメなのかというと、その理由も23ページに完結にまとめられている。

日本企業は、グローバル化が進む(海外売上高比率が上がる)と、ROAが上昇する企業と横ばい、もしくは美玄する企業とに分かれる。詳細を見てみると、ROAが上昇している企業には特色がある。製薬業、自動車製造業など、単一事業でグローバルに展開している企業群である。ROAが上昇していないのは、複数事業✕複数地域でグローバル展開している企業である。あえて辛辣な解釈をすれば、日本企業は、単一事業でシンプルなグローバル化を行う場合、規模のメリットを享受することが可能だが、複数事業で複雑なグローバル化を推進する場合は、複雑性の増大に対し無策で規模のメリットを享受できないといえる。

日本市場より大きな海外市場に打って出たはずなのに、その規模の大きさというメリットを享受することができないのね、と。

じゃあ、海外展開が上手な企業っていうのは具体的にどんな状態の企業なのかというと


【海外グローバル企業】 ←→ 【日本企業】
機能軸組織によるグローバル横串統制 ←→ 日本本社の域を出ず、事業・地域独自にグローバル化
共通の定義に基づく、共通のKPIによる高速PDCA ←→ 多くの日本人駐在員による暗黙知に基づく管理
グローバル共通のポリシー、ルール、標準業務プロセス ←→ 各事業・地域独自の業務により標準化が不十分
グローバルに共通解釈、人事評価と連動、共通の価値観構築 ←→ 日本本社内での展開、空気のような存在(暗黙知)
仕組みによるアプローチ、機能軸による事業の統制(利益を伴う成長) ←→ 人依存によるアプローチ、事業・地域の独自展開重視(売上重視)

なんだとな。
日本企業と比較するとよくわかりますわな。そして「利益重視なのか、売上重視なのか」の差が大きいのですな。

で、本書のサブタイトルにもあるGOMな状態ってナニかといいますと

グローバルオペレーティングモデル(GOM)
★組織/ガバナンス・プラットフォーム
組織×機能✕地域の3次元で意思決定できる組織体制・マネジメント体制
★業務/IT・プラットフォーム
事業・地域に関係なく、業務推進が可能なKPI、ツール、プロセス、ITプラットフォーム群
★人材/ビジョン・プラットフォーム
キー人材は同じ価値観で仕事ができる(=グローバル人材プール)

なんだとな。


ここで「ん?」と思ってしまうのが「★人材/ビジョン・プラットフォーム キー人材は同じ価値観で仕事ができる(=グローバル人材プール)」ですわな。これは、日本企業が得意な擬似家族として洗脳し、強引に1つの価値観を植え付けることじゃないのですよね。それは56ページに書いてある。

そこでは、「ともに仕事を気持ちよくできるか」という価値観が重要になる。日本企業の海外人材問題では、評価と処遇に着持ちしがちだが、日本企業と、海外グローバル企業の違いは、評価と処遇よりも「価値観」の重要性にある。海外グローバル企業は海外人材をマネジメント人材の候補と考えており、特定機能の専門人材として採用しても、将来的にはその中から、マネジメント人材が育って欲しいと考えている。

気持よく働いてもらうと、擬似家族に洗脳するは違うからねぇ。
ちなみに
ビジネスの現場で、海外の人に自分の会社を説明する際、自社のMission(何を目的に)、Vision(どんな会社に)、Value(どんな価値観で)(=MMV)を聞かれることが多い
なんですとな(36ページ)

で、いろんな国のいろんな会社の事例が紹介されているのですが、LIXILだけは「ん?」な感じでしたな。


で、最後に、そんな海外展開がうまくいくためになる8条が本書には書いてあった。それは、これ。

日本版GOM構築の8カ条
第1条 事業・地域軸の壁を崩す
第2条 情報をグループ内で「公共財化」する
第3条 機能軸による統制力を強化する
第4条 「守るべきもの(固有の競争力の源泉)」を担保する仕組みを構築する
第5条 GOMを構築し、動かす人材層の厚みを確保する
第6条 グローバルに伝えられる「価値観、行動指針」を再構築する
第7条 事業✕地域✕機能の最適解を議論するマネジメントチームを構築する
第8条 長期に渡るGOM構築シナリオを保持する


ですとな。



なぜ日本企業は真のグローバル化ができないのか―日本版GOM構築の教科書


タイトル:なぜ日本企業は真のグローバル化ができないのか 日本版GOM構築の教科書
著者:野村総合研究所・田口芳昭
発売元:東洋経済新報社
おすすめ度:☆☆☆(ですわな)

儲かる顧客の作り方

2016年04月20日


編集:ダイヤモンドハーバード・ビジネス・レビュー編集部
発売元:ダイヤモンド社

儲かる顧客=ロイヤルカスタマーに関する論文をまとめた1冊。

収録されている論文は次の通り。
●ロイヤルティ・リーダーシップ(ベイン・アンド・カンパニー名誉ディレクター フレデリック・F・ライクベルト)
●顧客ロイヤルティを測る究極の質問(ベイン・アンド・カンパニー名誉ディレクター フレデリック・F・ライクベルト)
●100%の顧客満足度を届けるマネジメント(エルム・スクエア・テクノロジーズ社長 トーマス・O・ジョーンズ/ハーバーランドビジネススクール校長 W・アール・サッサー・ジュニア)
●「離反顧客」分析からの学習(ベイン・アンド・カンパニー名誉ディレクター フレデリック・F・ライクベルト)
●eロイヤルティのマネジメント(ベイン・アンド・カンパニー名誉ディレクター フレデリック・F・ライクベルト/ベイン・アンド・カンパニー バイスプレジデント フィル・シェフター)
●ロイヤルティ神話の死角(INSEAD助教授 ベルナー・ライナルツ/コネチカット大学経営大学院教授 V・クマー)
●カスタマー・シナリオ(パトリシア・シーボルト・グループ CEO パトリシア・B・シーボルト)
●B2B市場の顧客ロイヤルティ戦略(ハーバード・ビジネス・スクール教授 ダス・ナラヤンダス)

これら論文の中で面白かったのが、まず「ロイヤルティ・リーダーシップ」。
これは、野村監督の「組織はリーダーの力量以上に伸びない」という名言に通じるものですわな。その分野のロイヤルティリーダーになることが生き残る最短距離であり、そういうロイヤルティというのは、そのまま組織であって、その組織は組織のトップの力量によってしまう、と。

で、そんなロイヤルティ・リーダーになるためには6つの原則があるということで、それはこういうことでありますよ、と。

【1 トップは実践目標を公言せよ】
正しい価値観を持つだけでは十分ではない。それを明確に表現し、自分の行動で、顧客、従業員、サプライヤー、株主に周知徹底しなければならない。
【2 Win - Win関係を構築せよ】
ロイヤルティを構築したければ、競合他社を負かすだけでなく、ステークホルダーと共に勝利しなければならない
【3 強い選別意識を持て】
高いロイヤルティを誇る企業においては、そこに参加しているだけで名誉になる。ロイヤルティなのか、単に付き合いが長いだけなのか、その違いを明確にしておく必要がある。
【4 シンプル・イズ・ベスト】
この複雑な世界においては、小規模なチームによって任務と責任を明確にすることが求められている。また、意思決定の参考となるシンプルな原則が必要とされている。
【5 正しく評価し、正しく報いよ】
最も有利な条件は、最もロイヤルティの高い顧客に与えるようにしよう。最も有益なチャンスは、最もロイヤルティの高い従業員やパートナーに与えるべきだ。
【6 熱心に聞き、素直に話せ】
コールセンターやインターネット上のチャットルームなど、顧客がフィードバックを与えてくれるようなところならどこでも訪れてみよう。従業員が素直な批判を安心して口にできるようにしておく。「ロイヤルティ測定テスト」を活用しよう。自分が学んだことを説明し、どのような行動を取っていくのかをきちんと伝えよう。


この辺の項目を行動指針に毎日を過ごせば、ロイヤルティ・リーダーになれるかもしれませんな。

あと面白かった論文が「離反顧客分析からの学習」。

これも野村監督の「勝ちに不思議の勝ちあり、負けに不思議の負けなし」にいていますな。

顧客が離れていってしまった理由をしっかり把握できれば、そしてその理由(原因)を改善することができれば、自ずとロイヤルカスタマーは増えていきますよね、と。ただ、離反してしまう顧客の追跡は難しいので、その理由を探るには「インタビューしかない」というのが「おい!」ッて感じなんですが。まぁ、それはそれで。

ただ、いきなり離反してしまった顧客をとっ捕まえて「Why?」とやるのではなくて、コアカスタマーを定義してからちゃんとやりましょうというのが、納得感高いですな。



「本当のお客様」の見つけ方―儲かる顧客構造をつくるマーケティングROI

タイトル:儲かる顧客の作り方
編集:ダイヤモンドハーバード・ビジネス・レビュー編集部
発売元:ダイヤモンド社
おすすめ度:☆☆☆(ですわな)

図解入門よくわかる最新PMBOKの基本と要点

2016年04月16日

著者:鈴木安而
発売元:秀和システム

開発案件をまたまた引き受けることになったので、復讐の意味を兼ねて読んでみた。

やはり、成果物を握ることが重要なんだよね。
どれだけ詳細に成果物を握ることができるのか?
それが重要。
その成果物の握りがSOW、作業範囲指示書となるわけだ。

そして、成果物を握るだけでなく、そのインプットも握ること。
これを握らないと、クライアント都合で遅れた時のリカバリができなくなってしまう。

クワバラクワバラ。



図解入門よくわかる最新PMBOKの基本と要点 (How‐nual Visual Guide Book)

タイトル:図解入門よくわかる最新PMBOKの基本と要点
著者:鈴木安而
発売元:秀和システム
おすすめ度:☆☆(とはいえ、PMPはもっていないのだけれどね)